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挖掘内生动力,描绘发展新蓝图:第二次访问学习蒂德企业收获
Aug 20, 2020  来源:-  作者:-



         一、考察学习的准备及经过

         第二次考察山东蒂德精密机床有限公司,原定于今年元宵节之际进行,因新冠疫情之故,推迟到今年7月22日才成行。这次参观考察,是从不同视角进行学习,用一天时间进行现场参观,边参观边研讨;半天时间详细研讨产品的发展战略,使用实践中反馈的信息;又用半天时间讨论生产、经营及财务有关问题,主题是提高企业的盈利能力及需要采取的措施。同时抽了半天参观学习同处济宁市的滚珠丝杠、滚动导轨及主轴等专业化功能部件的制造厂,根据中央最近的决定,利用“双循环”,促进国民经济有序、健康、高质量发展,即数控机床的供应链及产业链立足国内,在同一城市的蒂德积极试用博特精工的滚珠丝杠、滚动导轨,并试制批量较大的经典通用VL系列的主轴,以替代进口。

         访问之前,我重读了2018年陈勇、陈舟两领导撰写的《艰难困苦,玉汝于成》,又一次学习了陈舟总经理于2020年5月撰写的《痛定思变、全新启航》;又重温了我于2020年5月8日撰写的“论反思——喜得山东永华机械有限公司陈总撰写的《痛定思变,全新启航》”的文章。并花多天时间详细阅读了陈总邮寄给我的书面材料:包括2019年财务分析报告、高效执行“四原则”、2020年上半年生产经营分析报告、VT60B钻攻中心技术协议等。经过思考,提出七个问题作为重点考察的课题:

         (一)总结两高战略(高质量发展,高性价比发展)、做减法、集中兵力打歼灭战,推动经典通用VL立加及GL系列的数控龙门铣床走向市场,提高市场占有率,解决“吃饭问题”,“扭亏为盈”取得成果的情况。

         在新冠疫情、中美两国竞争加剧,经济下滑压力下,完成逆势上扬,2020年上半年营收与2019年上半年同比增长10.8%,企业实现盈利,成绩来之不易,值得点赞。但要继续找寻提升毛利率,降低销售、管理费用,增加经营性净利率的方法。

         (二)目前世界及中国经济面临很多困难,不确定因素很多。如何在企业经营性领域,继续采取哪些重大措施,来增加企业可持续发展能力及抗风险能力,降本增效,增收节支,“两高战略”还需要增加一些什么新内容?

         (三)机床行业目前面临严峻形势,低端低价混战,高端失守(为日、德、瑞士等国家占领),中端竞争激烈(境外为韩国、意大利、西班牙及我国台湾;境内有一批同质化生产的立加及数控龙门铣床企业),蒂德产品要进行精细定位,实行差异化战略,在细分市场如何做得最好?

         (四)如何评价在北京FANUC景喜瑞总经理帮助下提出的高效执行“四原则”?能否达到优化业务流程、生产流程,达到精益生产、准时化管理?如可以,应该继续深入实行,真正接近“德、日”等先进国家的管理水平,在此基础上考虑加速推进数字化、网络化等信息化管理,包括上游的供应链SRM及下游的客户管理CRM。

         (五)建立蒂德试验研发中心是一件大事,是企业向高技术、高端数控机床发展的技术基础,再联合在德国Rottler建立的国外研发基地,构成国内外联动的研发体系,引进消化国外先进的设计与新工艺技术,并根据国内市场竞争的需要,研发差异化的新技术、新工艺。

         要以借用华数蒂德联合实验室为起步,充分利用政府资金支持,全面规划并慎重进行可行性研究,包括目标、职责、机构及人员设置,测试及试验装置,厂房面积等方面;其次为高精度、高可靠性数控机床先进结构、先进工艺的研发,要专门深入研究用户使用工艺的最佳参数,刀具、切削液的优化配置,以及重要专用功能部件的研发等。要弄清楚与华中联合试验室的股权结构,一次规划,分步实施。

         (六)企业人员结构优化、培训,引进一些领军人才,培养人才,使用好人才。

         (七)双品牌战略问题:双品牌即蒂德、Rottler永华(或永华Rottler),如何组合即根据国内外市场需求及开拓不同市场可采用不同品牌,深入研究其优缺点,然后进行决策。

         二、共识与建议

         (一)经过一年半的努力,证明“两高战略”,“先止血、后造血”,“集中兵力打歼灭战”是成功的、有效的经验,应该坚决执行下去。根据新情况,增加新内容,核心问题要解决盈利能力问题,即“高效益”,高效益的内涵应该是用户效益与制造厂企业效益并重,由于用户使用蒂德数控机床产生巨大效益,才能树立蒂德品牌,品牌就决定定价权,也就有了蒂德的高效益。一年半来,实行“两高”战略,VL立加的“回头客户”超过50%,这是极为可喜的现象。

         (二)经过十余年的努力,学习并引进德国合作者Rottler的管理经验,文明生产,5S管理,所有在制品都有工位器具的小车,实现产品不落地、无磕碰拉毛等现象,现场清洁,整齐划一。引进北京FANUC的《高效执行“四原则”》有效,要坚持下去,从现场扩大到管理部门。

         (三)引入“两化融合”制造模式,描绘健康发展的新蓝图

         在文明生产及高效执行“四原则”基础上,加速推进并完善“精益生产与准时化管理”的模式。优化业务流程及生产工艺流程,这与“两化融合”互相促进,需要多次PDCA(Plan计划—Do执行—Check检查—Action处理)循环,才能真正实现提质增效、增收节支的目标。用信息流促进物流、价值流及资金流,缩短制造周期,提高资金利用率,优化钣金件生产的工艺流程,减少拼装数量,同时通过钣金件整体装配方案实施,缩短装配时间6小时,提升整机装配效率约20%,通过工艺创新大大缩短部装、总装制造时间。

         因此建议蒂德慎重思考后,做出启动“两化融合计划”及实施步骤,首先可学习国内外已采用信息化管理的经验教训,也可学习Rottler的OT与IT结合的经验,并请对机床行业实施两化融合有经验的集成商先进行诊断,然后共同制定实施方案,分步实施。首先可选择工艺流程先进合理的钣金件车间(离散制造型)、铸石车间(流程型)试点后,再在全厂推广,稳步推进,试点车间首先要从培训人员开始。

         (四)继续狠抓“高质量战略”的基础工作,扩大已有的战果

         在一年多的攻关中,提升经典通用V1160L的经验是:1.优化工艺及工艺装备,用工艺与装备保证产品的质量一致性;2.上下道工序互相帮助,互相制约,把上下道工序变成一个PDCA小循环;3.设置产品零部件质量的警示区,这些都是用户反馈的实物案例;4.加强可靠性攻关,如用户反馈的刀具库出问题,我建议学习宁江机床厂的经验,建立刀具库试验台,把外购刀具库,每套经过运行试验,排除故障后,再送总装装机。5.加强科学管理,严格按操作卡或工艺卡进行操作。由于产品质量提高,机床的可靠性跃升。

         (五)以Rottler为主、蒂德人员协助研发并在德国生产制造的一台高端桥式五坐标联动龙门铣镗床、两台高端立式加工中心(其中一台为五坐标联动),这三台机床价值超过数百万欧元,这是前十年蒂德想一步跨入高端数控机床领域的实践。这证明在蒂德尚没有掌握高水平机床技术人员的状况下,既无设计制造的经验,又无使用这类高水平数控机床的实践本领,在用户又不信任的情况下,很难产业化,这是又一次深刻的教训,背上了沉重的包袱。如何面对问题,在“止血”情况下,要抽出得力技术人员与技术工人(最好在Rottler培训过的)组成三结合小组(必要时请一位德国专家参与)进行攻关,找寻用户。摸准用户加工零件的工艺技术,进行这三台数控机床的攻关完善,对用户企业负责到底,把呆滞“变废为宝”,既可盘活存量资金,又可在这三台高端数控机床复活基础上,奠定重要的技术与物质基础,也许可成为迈向高端数控立加与龙门镗铣床发展的一条道路。

         (六)加强人才培养,留住人才,用好人才

         这一点蒂德做的较好。1.首先制定了技术人员、管理人员、技术工人上升晋级的通道,激励人才快速成长;2.针对需求,请国内外专家来厂讲课,并进行深入交流,带着问题学;3.前后多次总计派出一百多人各级人员(包括关键岗位的工人)到德国Rottler蒂德建立的试验培训中心进行培训,占全厂员工1/3以上;4.与济宁工业技师学院联合创办两个班,培养高级技工,实践基地就放在蒂德。毕业后,蒂德可挑一些尖子生,充实企业员工队伍;5.向用户学习使用工艺知识,并通过技术服务人员反馈的意见,改进产品,优化制造工艺。

         (七)强化并用好在德国Rottler设立的研发培训中心,既是获得先进技术的渠道,又是培训各类人员的基地,还是向欧洲、中东、俄罗斯外销的分销店及售后服务的基地。

         (八)形成以儒家文化与现代先进思想融合,创造并形成蒂德的企业文化,不断充实发展,代代相传。蒂德地处夏禹时代定九州之一兖州,又是孔孟之乡,文化底蕴厚重,乡风朴实,以“诚”与“实”为本,蒂德在这种良好环境中成长。

         (九)用创新思维,协助政府办好“中欧产业园”,是蒂德发展又一机遇,要紧紧抓住。

         中欧(济宁)国际合作产业园占地面积216亩,总建筑面积7.3万m2 (含超市、餐厅及健身休闲生活服务类设施),同时建设重型高跨恒温车间,每平方米承重不低于15吨,配置50吨行车、32吨行车及10吨半臂吊。这些入园的企业都与蒂德有合作关系,因此有可能很多零部件由蒂德提供。蒂德也可借此机会学习国内外先进企业的技术与管理,这是一种建立工业园区的双赢新模式;先招商,后建设,业主可以“拎包入住”,定制化的厂房结构,充分利用已经稀缺的土地资源,我称之为“迷你工业园区”。如建设成功,将使古老的山东兖州成为先进数控产业的基地之一,可能会引起一种示范效应,是贯彻中央进一步扩大开放的成果。


         附件1

         原机械工业部副部长沈烈初再访蒂德精机

         2018年在山东蒂德精密机床有限公司成立十周年之际,公司董事长陈勇及总经理陈舟写了一篇蒂德精机十年发展之路的文章——《艰难困苦,玉汝于成》。文章中两位陈总的反思精神、敢于解剖自己错误的勇气及对制造业坚守的情怀深深打动了原机械工业部副部长沈烈初老先生,于是在2019年年初沈老亲自来到蒂德精机实地探访,一心想要帮助公司成长。在全面了解公司情况后,沈老与公司骨干共同讨论制定了蒂德精机近期的发展战略。时隔一年有余,沈老非常关心公司的发展现状,便于2020年7月再次走访蒂德精机。

         集中做减法

         一年多以来,蒂德精机严格执行2019年年初与沈老共同制定的发展战略,聚焦做减法,推进产品“双高战略——高质量(包括产品性能及售后服务)、高性价比”,目标是解决公司亏损问题、员工吃饭问题,力争实现“先止血,后造血”,继续减少公司的产品种类及型号,集中力量打造优势产品。在此基础上,公司研发团队群策群力、加班加点,经过数月奋战,开发出了通用型三轴数控机床V1160L。这款产品市场反应很好,并在短时间内为公司带来了效益,也让大家看到了希望。

         在公司全体员工的共同努力下,蒂德精机2020年上半年终于实现了“止血”,不再亏损并略有盈余。沈老说,“这是非常宝贵的经验”,并嘱托陈舟总经理,要继续优化V1160L,坚定不移地将这款产品做精、做好。

         曾经蒂德精机与德国企业合作,引进先进技术,想站在较高起点尽快赢得市场。但是真正合作之后才发现,自己没有足够的技术积累,很难短期站上高起点。经过不断的思考、研究和探索,他们发现,只有打好基础,真正将关键技术消化吸收后,才能扎实走好每一步。

         “2014年我想用最简单的方法,从德国引进全世界最好的技术。”陈舟总经理说,“结果却是花了太多的钱,让自己背上了沉重的包袱,付出了惨痛的代价,现在我们的重点工作回归到了打基础。我们会持续不断地优化工艺流程、研发核心技术、提升员工技术水平。”

         用心打基础

         加强基础材料研究,摆脱材料受制于人的困境。蒂德精机建立了专门的矿物质铸件试验室,研究各种矿物质材料化学成分及机械性能之间的关系,研究各种粘结剂的性能。对研制出的各种矿物质进行抗压、抗弯及减振试验,从而确定最适合做机床基础的材料。

         利用新材料矿物质铸造成型能力强、铸造精度高的优势,非重要结合面、固定孔位预埋成型,减少加工量、减少翻件次数,提升加工效率约50%。优化钣金生产车间整体设计,减少拼装数量,同时通过实施钣金整体装配设计方案,缩短装配时间约6h,提升整机装配效率约20%。减少大型数控龙门机床总装次数,缩短交货周期。蒂德精机严格控制各环节零件的生产质量,提升零件精度,在总装阶段减少了可拆卸零部件的装配,将不可拆卸部件及模块化可拆卸零件一起运到客户车间进行装配,从而有效缩短交货周期约30%。

         蒂德精机持续推进PDCA(Plan计划—Do执行—Check检查—Action处理)多次循环,持续优化工艺路线。现场管理做到工位器具一次到位送到总装,在制品不落地,井井有条,使精益生产水平得到提升。

         与德国罗特勒战略合作,在德国建立研发中心及制造基地。深入消化、吸收德国机床的设计理念、结构技术及关键零部件和整机制造工艺。蒂德精机不定期将骨干员工送到德国学习新技术,从2014年到现在已有累计100多人次出国交流学习。蒂德精机还邀请资深机床行业专家到公司为员工进行培训,进行面对面的交流;与当地的技术院校进行合作,从源头培养人才。

         沈老全面了解了蒂德精机这一年半的发展情况,对他们的进步给予了充分肯定,同时也提出了下一步的发展建议。希望他们加强信息化、数字化建设;继续到德国学习,突破阻尼焊接技术的壁垒;持续推进精益生产,优化工艺流程;深入了解市场,做市场可行性分析;继续加强技术培训,提高员工技术水平。

          “接下来我们将继续加强V1160L可靠性的提升,为我们的系列化产品及与德国合作的产品寻求更多的应用场景,积累数据进行分析,制造更符合实际需求的产品。”陈舟总经理在谈到蒂德精机短期规划时说,“继续加强基础试验研究,进行信息化、数字化建设,提升轮毂专用机床的制造能力,并坚定不移地做好产品和服务。”

         (韩景春)


         附件2

         沈部长蒂德精机考察重点讲话内容总结

         (2020年7月22-23日)

         时隔一年半,沈部长再次莅临蒂德考察,通过深入车间一线了解蒂德一年多的变化,并与技术人员座谈,提出诸多宝贵建议及要求如下:

         一. 精益生产及信息化管理方面

         1. 在制产品不落地说起来容易、做起来很难,目前国内机床厂做到的为数不多。精益生产的核心理念是“去掉无用功、保留有用功”。日本管理已经连工序间的走路时间都计算在内,甚至工艺节拍以秒为单位计算时间,信息化建设一定要尽可能压缩无效时间,优化业务流程及工艺流程,并要不断改进。

         2. 钣金件运输小车模块化、通用化设计理念很好,适应不同品种及规格的工序间运输,要将这种设计理念标准化,为下一步自动化AGV小车做准备。同时车间规划布局时在底面或空中就提前预埋或架设好为数字化网络传递信息所用光缆。

         3. 建议完善物料管理系统,构建定时、定量的自动送料系统。

         4. 钣金件小车可以再细化,对每个钣金件按结构、按工序对号入座。批量性的异形钣金件可以考虑塑料工装。工装小车与钣金件之间放置硬皮塑料保护钣金免受刮碰。

         5. 通过VL系列钣金大罩、主轴箱、电柜、外围零散钣金四辆不同工装小车部装化流转生产的实际考察,沈部长指出目前蒂德已具备信息化管理基础,具备德国管理DNA基因,文明生产管理是机床行业最好的企业之一,建议未来有条件情况下车间工序、工位、工装、物料施行条形码管理,实现人、机、料、法、环、检全方位信息化管理,实现计划及过程控制,压缩库存量,提高生产效率,节约成本。

         6. 现在钣金件后道工序的模块化管理已趋于完善,建议前道工序从下料、分料、折弯成形等工序的精益化生产也下沉,未来能同类组合,实现BOM下单,听指令干活。

         7. 人造大理石代替铸件的克莱泽分厂、钣金件分厂,建议进行信息化管理试点,一个是流程式信息化管理,一个是离散式信息化管理。试验成功后全厂推广,试点之前要做好全企业信息化架构的顶层设计,目的是缩短制造周期,提质增效。一定要做好前期标准化及后期作业指导工作,提高部件合格率,缩短生产周期,降低制造成本。

         8. 未来钣金件等管理信息化、库存管理信息化使用条形码管理,减少人工录入环节。特别是外购件成品库存管理可以扩展到供应商管理,以销定产,制定合理的日计划、旬计划、月计划、半年计划,设立最低安全库存量,争取做到零库存,减少资金占压。盘活存量,减少常备品库存、在制品库存、库房库存,节约资金,增加资金流动性。

         二.可靠性保障及实验方面

         1. 阻尼焊缝的焊接技术,对精密焊接件的未来发展至关重要,这是所有机床厂未解决的难题,这是机床轻量化重大措施之一,一定要派人加强学习,深入研究;

         2. 建议研究吸振性材料在钢板焊接件上的应用,做实验测试振动衰减速度,测试部件及整机振动是否有所改善;

         3. 建议深入研究刀具及断屑加工技术;低、中、高碳钢成屑方式不同,针对不同材料进行断屑研究,减少排屑故障;

         4. 建议对比进口机床主轴伸长量,成立主轴热伸长课题小组,深层测试研究;

         5. 建议咨询供应商电主轴在稳态下的主轴温升及热变形位移量,可作为可靠性判断及热补偿的依据;

         6. 针对主轴冷却方式进行油冷、水冷不同的对比测试;

         7. 针对模具机深入研究热变形、误差补偿等,同时为提高表面粗糙度,深入研究振动、刀具等。加工样件要用模具钢进行实际加工,充分模拟机床对客户实际加工零件的真实加工情况;

         8. 对于故障率高的外购件,例如刀库的应用,要建立实验测试平台,测试合格稳定后再装入整机。同时研究刀库、主轴内部结构,不仅知其然而且要知其所以然;

         9. 针对零部件结构设计、空间设计,建议使用CAE仿真软件,模拟机床运动及运行状态,自动校验,减少设计失误。现在新产品开发成功率较低,往往欲速则不达;

         10.建议床身部件部装采用激光干涉仪检测、校正,零件精度一致性稳定后改为抽检,提升装配质量;

         11.数字化的测量数据是大数据的基础,也是智能制造的基础,目前的主要差距在于缺乏数字化高端实验室量具、数字化基础通用量具的应用,实时测量的数据无法上传;

         12.矿物铸件新材料国产化实验务必研究清楚材料分子式,研究不同配方配比与机械性能的关系。现在浇注用液态新材料已试验成功,这是一次技术上的重大突破;

         13.实验室的建立是必要的,要做好可行性及全面规划,包括目标、机构设置、人员配置、测试设备及试验装置购置或自己研制等,恒温部分的面积及温湿度控制,特别要注重重要功能部件、整机的测试,及用户应用工艺(含刀具)的研究。

         三.产品、技术发展方面

         1. 坚定不移地走“两高”发展路线,量大面广的产品一定要提高产品可靠性。每一个改进,都要持续跟踪。同质化产品要走差异化发展路线,新产品开发一定要做大量的市场调研工作,做可行性分析报告,一定要了解产品服务市场的优势及差距、了解竞争对手是谁、了解市场价格体系;

         2. 不建议开发轮毂车床,既然做了,就要沉下去,做市场调研,了解客户的痛点痒点,提高产品可靠性;

         3. 做轮毂产线一定要关注的指标:产线柔性化、换批需要的时间、要不要设置缓冲库、测量CPK值等。根据中国的实际情况用制造岛形式比较实用;

         4 . 产品开发应该走产、用结合的路子,应大力培养应用技术人员,采集大量的用户数据,提升为行业、为市场服务能力;

         5. 产品系列不宜太密,不利于模块化,品种应尽量少,覆盖面大,产品应差异化和高质量发展;

         6. 建议归纳成功案例,逐步形成软件化的设计标准、规范,并逐步完善;很多Know-How要软件化,纳入信息化管理或PDM数据库。

         7. 深度挖掘VT60B针对的5G市场的服务能力,同时积极寻求其他市场,增加产品流动性;

         8. 用工艺手段保证产品质量,前道工序和后道工序互为反馈,运用PDCA管理理念,形成闭环思维;这是全面质量管理的精华所在;

         9. 要有优质的供应商管理体系,针对重要外购件如电主轴、线轨、丝杠等加强与国内一些知名厂家合作;

         10.外购件在机床材料中占比过大,毛利小,售价低,管理费用、销售费用过高,一定要提升产品的附加值。现在立加、龙门市场竞争非常激烈,光靠量的增加不一定解决问题,一定要慎重思考产品的定位;目前售价已经是“天花板”了,提不上去,可考虑:(1)变经销为直销,可节约销售费用;(2)功能部件国产化可降低成本;(3)可根据用户需求,进行工艺试验,推荐最优的工艺参数,配齐夹具刀具等,也可收费增加附加值;

         11.建议核心外购件,例如主轴考虑自己做,这是主机厂的核心技术及盈利点,同时深入研究,减少故障率,平衡外协与自己做的成本;

         12.硬轨摩擦系数大时可以考虑涂层二硫化钼,还有一种新型材料石墨烯量子,摩擦系数小,抗压性强;

         13.在主轴装配环节使用冷装方法,尽量不热装。

         四、其他

         1. 矿物铸件产能富余,建议克莱泽财务独立核算,多劳多得,同时扩大市场宣传力度,增加业务人员进行市场推广。可以考虑现场推介会,工厂开放日,将信息向主机厂释放出去;

         2. 模具机、轮毂车样机试制后提供测试报告给沈部长;

         3. 切削液中添加纳米银,起到冷却、润滑、防腐蚀的作用,沈部长提供切削液中添加纳米银的资料及联系方式。

          (蒂德精机)

 

         (作者:沈烈初 资料提供:沈烈初 编辑整理:兰海侠 张芳丽)

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