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GSK:率先在数控化改造市场里学游泳
——访广州数控设备有限公司董事长兼总经理何敏佳先生
2011-9-28  来源:金属加工  作者:

  

广州数控设备有限公司董事长兼总经理何敏佳先生

      冒着初冬的细雨,借中国机床工具工业协会数控系统分会第六次会员代表大会之机,记者与参会代表一行40人“走进广数”.此时恰逢经济气候乍暖还寒,数控系统企业急需“抱团取暖”,何敏佳董事长率领着广州数控,适时向同行们敞开怀抱,亮出了近20年打拼下来的全部成果和未来构想。

  “大榕树”与“三步曲”胸怀

  我们第一站来到位于广州市萝岗区云埔工业区的数控产业园。“这个园区依山傍水,山上有两个泉眼,是块宝地。”何董指着规划图,抑制不住内心的憧憬:“整个数控产业园区占地面积120亩(超过8万m2),有试验大楼、工装车间、冲压车间……,这是一座在未来一年将竣工的大楼,首层是机床展示大厅,二、三、四层是办公区;旁边正在打桩的是伺服大楼。目前,在数控产业这一块,我们公司已累计销售25万套数控系统,年产销量连续9年全国第一。另外,在南沙,我们还投资300亩地(超过20万m2),用于开发第二产业。”

  “下一站,我们去参观机床销售展厅。”边走边谈的何董神采奕奕,言谈举止充满感染力。

  作为老朋友,本刊有幸见证了广州数控的成长,但目睹如此迅猛的发展态势,也惊叹不已。趁何董谈兴正浓时,记者忙上前打探,如此大手笔从何而来?

  何董拿起笔,写下一行苍穹有劲的字:“河冲战略,江河战略,海洋战略。”何董讲解道:“这是我们公司发展战略的三步曲。高端数控属于第一类的综合学科,以我国目前的现状,只是在研究数控技术,要形成产业还有待时日。这个产业的成长就像一棵大榕树,它应该盘踞在山顶,沐浴阳光雨露,经受风雨雷电和病虫害侵袭,经历春夏秋冬四季的锤炼,只有这样,树干和树根才会坚硬。同时,从事这个行业要有充足的资金和时间,并经受磨练。像西门子的数控系统只是企业的一个部门,有强大的后盾在支持它,发那科也有几十年的积淀,而我们用了他们一半时间,只走出了第一步:河冲战略。”

  这“河冲战略”的内涵究竟是什么?在经验交流会上,何董将“河冲战略”娓娓道来。

  试水数控化改造以锻炼求生

  广州数控是从一家20几个人的小企业发展起来的。当时,广州市政府非常重视,特别批准公司命名为广州数控设备厂(简称:GSK,2003年正式改名为广州数控设备有限公司)。

  1993年,GSK成立仅仅两年就遇到国家宏观调控,机床行业陷入低谷,直到1999年开始复苏。在这样一个时期创办公司,我最大的体会就是通过对普通机床的数控化改造维持了GSK的生命。因为机床改造的市场容易找,客户容易接受,在改造的过程中,GSK凭借专业的技术水平和热情的服务态度与许多客户建立起长久的合作关系。因此,我建议数控系统的企业,不要仅仅盯着主机厂,在机床行业处于低谷的时期,机床改造就是过冬的棉袄。

  1992~1994年,机床改造工作得到当地政府的支持,凡广州市的企业都补贴4 000元。但无论补贴与否,我们都会进行这项工作。通过数控化改造,我们能及时得获取到客户对系统所存在的弱点、问题的反馈,从而更好地改进我们的系统。从1991开始,直到1999年开始配套主机厂的时候,我们的系统就很完善了。我们并不是一开发出新系统就投放到机床厂去,否则,一旦出现问题就会牵连很长的链条,而改造是一个最好的办法。因为,机床改造的单价低,用户的态度比较宽容,反馈快,技术人员能够直接倾听用户的声音,用户的需求便于传递,能就近服务,解决问题的效率高,改进的力度会加大。GSK每年改造机床的规模有400台,用来锻炼我们的系统,培养人才。工程技术人员晋升到管理和骨干的岗位都是通过技术改造培养锻炼提拔的,这点很重要。
  20世纪90年代,我们是靠机床改造来度过机床行业整个一个冬天的。我认为改造的路应该坚持走下去。

  订整机敲开机床厂配套的大门

  借助广东当地的市场优势,GSK经历了由最初以系统换机床,到开机床展厅的过程,从而延伸出一个机床销售服务产业。在此,我建议大家利用当地的资源为企业所用。

  在配套整机的当初,GSK将系统发给机床厂,却收不回资金,应收款不断地积累,出现资金回笼的危机,没有周转资金了。机床厂的需求量很大,你发100套、300套、500套,系统它都要,但只给30套、50套的钱,这个现象很普遍,因为它也是刚从冬天过来,整个机床行业都是资金链短,周期长投入大,利润太薄。不像发达国家有法律保护装备制造业,我国的机床行业被当成普通的加工业来对待。为解决这个问题,我们只好以系统换机床,刚好可以在广东就地销售。

  一开始机床厂对国产系统很抵触,如济南一机是国内一流的机床厂,不轻易用国产系统,因为早些年他们用国产系统曾经吃过苦头,难免心有余悸。我们就采取订整机配自己系统的办法,带订单过去,靠主动订货来拉动需求,用这个办法来敲开机床厂配套的大门。从与上海仪表合作第一批交流伺服,到济南一机开始用GSK系统,再到沈阳、大连、宝鸡放开用GSK系统,这个过程经历了五六年。

  从2003年开始,我们就主动开设机床展厅,其功能集连锁店和中央仓库于一体。由于广东地区的需求量大,我们又开起了第2家、第3家……,一直开到现在的第11家。2006年以来,每年机床销售量达2 300台左右。通过销售拉动了与机床厂的合作,由过去的单纯买卖关系,提升为现在的合作伙伴,通过5年的合作,GSK成为机床厂最大的中间商。

  销售机床不是一件简单的事情,每年有100多人从事机床改造,并输出8~10人从事机床销售和售后服务。通过机床的数控化改造培养人才,产生销售经理、销售工程师和服务工程师,累计起来机床的销售队伍有上百人。我们从过去局限在系统的生产车间走出来,走到机械车间,走进客户,目前从事机床改造、机床销售和培训中心的人力资源规模达300人。

  两个产业并驾齐驱互补双赢

  为了夯实数控系统这个基础产业,做全相关产业链,培育新的经济增长点,全面提升企业规模效益,提高抗风险能力,GSK开始开发机电一体化产品,希望两个产业构成同样的产值规模。

  做机电一体化产品有两个好处:一是大量用自己的数控设备;二是通过用自己的数控机床来进行自己的工艺改进,发展数控工艺技术。开发人员不能只在办公室里敲键盘,要懂得操作机床,要懂得刀具、工艺,我们要办大型机械加工车间,用来生产机电一体化产品。

  GSK做机电一体化产品有自身优势,我们用自己造的设备加工产品,同类型产品我们就有成本优势和竞争力,而且这些产品都不离开数控系统,不离开电机。我们已经开发了六自由度的工业机器人,全电动的注塑机,大伺服、大驱动、大电机,锻炼了大批人才,找到了开发数控系统需要的工艺。数控系统就是计算机+工艺,没有数控加工技术,数控系统就只是一个通用计算机,是没有生命力的。

  国产数控系统并列研发模式

  两个产业布局后,GSK人员规模超过1 700人,又涉及到企业管理,其中,最为关键的是研发。

  GSK研发中心有500多人,6个研发室,每个产品领域有3个项目组并列研发。这种开发模式是重复投资,负责人压力很大,一开始没有人能胜任,我就自己亲自兼研发中心主任。我感觉,开发数控系统像马拉松赛跑一样,光是一个小组,技术能力有限,现在可以说3个人就可以开发系统,但为了推进国产数控系统,为了一个民族产业的长远发展,在企业发展的黄金时间,我不希望有垄断性的技术,要多想办法,采取各种手段,如果我们只安排一个人去跑,可以想象后果会怎么样。现在,GSK是一批人去跑,你追我赶,跑出个标准,跑出一个加速度。

  同样,中国数控系统的市场很大,预计将超过20万套,一家企业根本供应不过来,我希望有若干家企业一起努力,要敢于投入,把开发人员扔到数控化改造的市场里去学游泳,培养成熟以后一起拉动机床整机配套发展。

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