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丁伟明:浅析中国机床企业战略
Sep 22, 2021  来源:  作者:


        一个国家机床产业的快速发展需要政府营造良好的大环境,做到三个“导”,即:舆论的引导,政策的辅导,应用的指导。当前,中国机床产业生逢其时,受到空前的重视,未来十年,机床企业将面临重大机遇与挑战,百舸争流,不进则退;大浪淘沙,不强则废。

       如何在竞争中立于不败之地?国产机床如何拉近和赶上世界先进水平机床?为此,机床企业必须找准差距,对准目标,定准战略。企业的衰败并不是因为没有机遇,而是机遇太多、选择太多,低效做了正确选择或者高效做了错误选择。

       杰克·伟尔奇认为,唯一的竞争优势,是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中,每一个回合的打斗之间,没有片刻的休息。瑞•达利欧在《原则》中提到,做企业的原则有四点:(1)先设定目标;(2)找到需要解决的问题;(3)确定解决问题的方法;(4)坚定地把事情做成。

      世界上最远的距离是从头到脚的距离,让战略产生效果的难点和目标是让战略落地,不能落地的都不是战略,而是臆想。战略是在目标和结果之间构建桥梁的艺术,是取舍有度的艺术,“战”是取,“略”是舍。《周易•系辞》:“君子知微、知彰、知柔、知刚,万物之望”。

      一、国产机床与世界先进水平机床的差距

      从表面上看,国产机床与世界先进水平机床的差距体现在三方面:一是精度,主要是形状精度和位置精度;二是稳定性,主要是精度稳定性和故障稳定性;三是效率,效率取决于机床本身性能,也取决于工艺和软件的掌控。

     从机床本身看,即使采用同样的加工设备、同样的功能部件,国产机床在上述三方面往往不如世界先进水平机床,这是不争的事实。从市场上看,即使同样的配置、同样的性能,国产机床的价格依然要远远低于世界先进水平机床的价格,即品牌溢价能力差,公司市场信誉背书差。

     国产机床与世界先进水平机床实际差距在哪里?差距有多大?差距是八个字:精细管理,精益制造。差距是一个阶乘的结果:机床的制造需要成百上千个环节,如果设定的每个环节目标值是1,十个环节后,1的十次方结果值还是1;每个环节做得好一点,达到1.1,十个环节后,1.1的十次方约为2.59,即达到了当初设定目标值的259%;每个环节做得差一点,达到0.9,十个环节以后,0.9的十次方约为0.35,即只达到了当初目标值的35%。一台机床的制造何止十个环节,最后的结果当然是天壤之别。

      公式说明,机床制造每个环节都来不得半点虚假,来不得差不多、大概、也许。这个阶乘公式还说明,机床制造的每个环节都不能特别差,否则制造出来的机床基本就是废品,因为零乘以任何数都等于零。

      二、机床企业的总体战略

     机床大致可以分为四个层面,即整机层面、功能部件层面、基础部件和原材料层面、共性的前沿技术和虚拟技术层面。每个层面都环环相扣,前后支撑。一个企业必须确定自己的战略是针对哪一个层面的问题,是全部四个层面还是某个层面的某个问题。只有企业的总体战略确定了,才能确定人才战略,产品定位,市场战略等等。

     三、机床企业的人才战略

     人机料法环,机床企业的制造活动中最重要的是人。所谓人才战略,其实就是领军人才战略,古人云:千军易得,一将难求。  

      企业所能达到的高度取决于最高决策者的高度,即品行与能力、职业与敬业、天赋与勤奋。领军人才不是行政任命的,更不是光环堆砌的,而是不断实践、自省、改进的大成者。“能工巧匠”是把战略落地的践行者,具有带动团队的力量,促使团队形成精益高效的氛围、习惯和行为。

      企业对人才多么的不重视,市场就会对企业产品多么的轻视。

      四、机床企业的竞争战略

     所谓竞争,是对标并超越的过程和结果。竞争是动态的,所以不应该以某个企业做为全面的、长期的对标目标,每个企业都可能有我们要学习之处,比如用人机制、考核机制、营销策略、供应链管理等等。那么和谁竞争呢?

      1. 和自己竞争。企业要践行持之以恒的精益制造和行之有效的精益管理。
   
      2. 和同类产品的先进机床企业竞争。是体现在内部管理上、机制创新上、产品创新上的全面竞争,而不是市场上产品价格的简单竞争。

     3. 和国内的先进机床企业竞争。是市场占有率、经营效益等经营指标上的竞争,是市场口碑的竞争,是品牌溢价能力的竞争。

     4. 和国外的先进机床企业竞争。是精度以及精度稳定性的竞争,是故障率稳定性的竞争,是加工效率的竞争,是能否服务国民经济和国家战略的竞争。

     五、机床企业的产品战略

     产品战略即产品定位,产品定位要考虑以下因素:

     1. 市场:必须掌握当下和未来市场的需求;必须考虑以往、当下、未来的市场占有率。

     2. 制造能力:所谓制造能力不是能否制造,而是能否用最经济的手段制造,即要具备有竞争力的制造成本。

     3. 产品定位既是产品淘汰的过程,也是产品更新的过程。没有新产品开发,那就只是减法,结果是不言而喻的。以新产品开发替代、简化、梳理老产品系列是最有效的办法。
   
     产品战略还必须考虑产品对企业的贡献率。我把产品的贡献率也称为产品价值率,并且定义为:产品价值率=产品创造的价值/产品的价值。由此可见,产品的价值率绝不是产品价值。产品价值率取决于以下因素:(1)产品的工业增加值。产品的工业增加值决定了产品创造的价值和产品价值率的上限。(2)技术附加值。体现了产品性能所带来的产品增加值。(3)品牌溢价值。体现了市场对企业的整体认可,它是涵盖企业产品质量、性能、服务等的综合价值。(4)利用精益制造和精益管理,压低盈亏平衡点的阈值。(5)用经济手段提高产品质量是最有效的降低成本的途径。

     六、机床企业的创新战略

     机床企业的创新主要是管理创新、技术创新、产品创新。创新不是异想天开,创新必须符合机床产业的内在规律。以产品创新为例,产品创新是任何公司未来发展的依托,产品创新有两种:原创性创新,优化性创新。产品创新要成为机床企业未来发展的依托,其必须遵循三个原则:

     第一,量体裁衣的研发,即符合自身产品发展方向和自身设计能力、制造能力、销售能力的研发;第二,有的放矢的研发,即符合市场当前需求和未来潜在需求的研发;第三,转化为货币的研发。研发的产品不能成为货币,就没有使用价值,该产品的研发将毫无意义。

     七、机床企业的供应链战略

     供应链的优势应该体现在以下方面:采购品质、采购价格、沟通效率与准确性、采购的及时性。机床制造企业的供应链战略在VUCA时代如何建立?VUCA时代将更加体现不确定性、模糊性和不可预知性。

     VUCA时代的决策非常困难。如果市场需求旺盛,供应链管理要解决的是产能和交货的及时性问题。比如今年许多机床企业的做法,一是通过改善或扩大供应链解决交货问题;二是用最简单的投资扩大产能的办法(加量采购铸造件毛胚、滚动部件、数控系统等)。但是,如果市场发展很不确定,以上方式就会给公司带来库存增加和资金沉淀甚至断裂的风险。

     供应链应该按照以下方式进行变革,以达到持续改善和提高。第一,收集市场信息,掌握生产计划,根据公司的发展规划,制定战略。第二,一切流程都要以业务模式为导向,采购流程要符合业务需求。第三,转变观念,服务至上,要牢牢树立服务现场和市场的意识。第四,强化成本意识,保证供应链高效运转。

     总之,我个人不完全认可迈克尔•波特的定位学。原因就是他把战略分割开,非此即彼,而现代化企业战略应该是战略组合或者组合战略。

     总成本是什么?不仅仅是采购价格,还有设计的精髓化、工艺的经济化、制造的高效化、管理的精益化、机构的精干化等等,这就是全员成本意识。差异化是什么?是产业、产品、经营方式、营销策略、售前和售后服务等等。

     所以机床企业的战略应该是组合战略,包括而不局限于:总成本战略(即使不能做到市场最低,也要做到自己的极致);差异化战略(必须有企业自己区别他人领先的东西);聚焦化战略(专攻主业,取舍有度)。

    中国机床企业的未来大有前途,作为一个制造大国是不能承受机床产业短板之痛的,但是不要寄希望十年或者更短时间达到国际先进水平,那是脱离实际的幻想。没有弯道超车,弯道超车需要更快的速度,直道追赶才是正道。“速胜论”和“亡国论”对中国机床产业同样有害无益,祝愿祖国繁荣昌盛!祝愿中国机床产业繁荣昌盛!

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