2017年5月的一天，武汉重型机床集团正在对包括公司领导班子成员、集团公司首席科学家、首席技师及全体中干等共150余人进行例行年度培训，公司党委书记、董事长杜琢玉在开题报告中回顾了过去几年保生存、求发展的难忘历程。他指出：“经过2014-2016三年的艰苦奋斗，武重成功实现扭亏为盈，主要得益于我们开展的‘改革调整转型扩量降本增效’12字方针，从生产供给端入手，创造新供给，满足新需求，打造经济发展的新动力。”

        机床与专机并重

        近年来，重化工领域产能过剩，需求严重不足，重型机床生存形势更加严峻。面对生存发展紧迫情形，武重领导班子深入查找自身问题，在经过充分市场调研的基础上，确立了“机床与专机并重”的战略布局。其中，机床是根，要强“根”守责；而专机是本，要抓“本”担责。杜琢玉用“拿回来、干出来、提起来、有未来”这12个字对武重的转型升级做了生动描述。
 

        首先，要把市场订单“拿回来”。在机床与专机并重的战略中，机床的经营模式强调“两个转变”，即从以产品为中心向以用户为中心转变，从单纯提供单机向提供个性化定制、系统解决方案和工程总承包转变。专机的开拓方向则是盾构机、军工、矿机和铁路装备等高技术、高附加值的新领域。
 
        其次，是把两大主业“干出来”。市场订单拿回来后，就要“干出来”。而且不但是简单地干出来，对新产品要形成制造及研发能力，使其成长为武重新的主业。
 
        其三，是把质量效益“提起来”。针对企业内部两金占用居高不下，各种矛盾问题纷繁复杂的现实情况，武重上下一心创新科研机制，向技术创新要效益。加快推进智能制造，提升企业整体发展质量。面向航空航天、清洁能源等国家战略领域，研发智能化装备和系统解决方案，加快高端产品和智能化装备的产业化应用。
 
        其四，布局新产业链条“有未来”。打牢“机床的根”——目标是高速高精、多轴联动控制、多通道复合加工，方向是数字化、智能化、网络化，主线是先进制造技术、信息技术、智能技术的集成与深度融合，思路是高端机床做产业、中端机床做精品、功能部件国产化。狠抓“专机的本”——强基抓本，目标是打造产业控制力、巩固专机产业支撑，方向是以设计为牵引向工程总承包商方向转型发展。拓展各类专机业务及一体化服务，尽快形成规模效应，做强专机板块利润支撑。
 
        目前，武重“机床与专机并重”的结构布局已经成型，制造与服务相融合的盈利模式已经显现，企业已经渡过艰难时期，进入“二次创业”发展轨道，并制定了三年发展目标。
推进精益管理
 
        为实现发展目标，武重集团以问题为导向，正在扎实推进全价值链体系化精益管理战略落地。具体措施包括以下四个方面：
 
        1、提质增效，为转型升级提供动力
 
        以问题为导向，持续开展质量效益全面改善提升活动。落实相应8个部门主体责任，制定了分项工作计划。针对如盾构机毛坯加工、机床稳定性、提高铸件质量等重点事项，运用“质量问题40问”工具，开展质量问题归零活动。同时，强化生产计划源头控制，深入研究工艺改进，挖掘突出问题，改善业务流程，进行成果固化。
 
        将精益管理的成果落实到实实在在的降本增效中。始终牢固树立一切成本皆可控的管理理念，运用精益管理的方法和工具，通过在设计工艺、招标采购、制造及生产服务、质量控制等九个环节进行改善与自我提升。在2016年降本近6000万元的基础上，制定了2017年降本5004万的目标。
 
        深入开展合理化建议活动。不断创新各级各类人员参与合理化建议工作的方式方法和途径载体，建立网上申报和管理系统，实现合理化建议网上提交全覆盖，创新性地开展积分评定及奖励制度。
 
        2、狠抓现场，为整体精益推进打好基础
 
        以解决现场背后深层次管理问题为突破点，持续夯实现场管理基础。针对生产现场管理中的清洁不到位、定置管理较差、目视管理缺失、设备维护保养不力等问题，从机制、流程、标准等方面着手，下大力气进行现场管理改善工作。
 
        以提升基层班组管理水平为目标，持续深入开展班组建设及班组长能力提升工作。将提升基层班组长能力作为今年工作的重点之一，组织开展职能部室和生产车间班组长选聘工作，将精益思想的掌握程度作为晋升班组长的“敲门砖”，同时组织企业内训师进行授课，加强后续班组长培训及动态管理考核。他们还制定了《武重集团“五星级班组”评价细则》，对班组按季度开展评选。
 
        以精益示范生产线为样板，运用价值流图、工序能力平衡法、人员效率研究、ECRS等精益工具，对目前制约生产能力的突出问题进行改善，优化生产工艺，调整人员分配方式，降低瓶颈工序影响，提高生产效率，降低生产线成本。
 
        3、重点突破，为各项管理提升引领方向
 
        以实现价值链源头改善为重点，持续深化精益研发工作。以完善采购监督运行体系、提高供应商及采购信息管理水平为目标，持续加强采购管理工作。以提高产品盈利能力为目的，试点推进目标成本管理，持续关注投入产出比。着眼推进全价值链精益管理战略需要，选拔、培养多层次精益人才。
 
        4、完善机制，为提升改善效果保驾护航
 
        武重的精益管理是“一把手”工程，要求自上而下创造“学精益、讲精益、干精益”的氛围。合理制定推进计划，确保目标分解落实；完善精益考评机制，强化考核激励；及时总结提炼，扎实长效推进。企业决心把精益管理作为一项长期重要工作来抓，及时总结提炼实施过程中的有效做法和成功经验，及时加以固化。精益管理部搭建优秀成果申报、展示、奖励、推广的平台，并形成长效机制，促进公司各项事业持续、快速、协调、健康发展。
 

        （杨 青）